Gestalten wir die Zukunft oder gestaltet die Zukunft uns?

Der Umgang mit der Zukunft

Der Umgang mit der Zukunft ist beides, spannend und beängstigend. Beide Gefühl können sowohl nacheinander als auch gleichzeitig auftreten. Aber warum fürchten wir uns vor der Zukunft, wenn wir doch auch ein Teil von ihr sind und sie dadurch sogar aktiv gestalten können? Letztendlich wird die Zukunft aus der Vergangenheit gebaut, sie ist im Jetzt präsent und führt uns zu dem, was noch kommt.

Als Futuristen sind wir uns bewusst, dass es mehr als eine Zukunft gibt, und darüber hinaus, dass “die Zukunft nicht studiert werden kann, weil die Zukunft noch nicht existiert”, was auch in Dator’s (2005, S.5) “Erstes Gesetz der Zukunft” beschrieben wird. Der “Kegel der Zukunft (Futures Cone)“ weist uns jedoch darauf hin, dass es mögliche, plausible und bevorzugte Zukünfte gibt, die wir erforschen können (Voros 2003). Aber wie erkunden wir diese oder sind wir doch nur stiller Beobachter, während die Zukunft an uns vorbeizieht?

 

Als ich angefangen habe mich mit Strategic Foresight oder auch strategischen Vorausschau genannt, zu beschäftigen, war ich sofort von der Idee fasziniert, Entscheidungsträger dabei unterstützen zu können sich besser auf die Zukunft vorzubereiten. Als Futuristen suchen wir nach schwachen Signalen, die am Horizont auftauchen und einen bereits identifizierten Trend unterstützen oder abschwächen. Wir suchen nach aufkommenden Technologien, sozialen Erscheinungen, wirtschaftlichem Wachstum oder Rezession und beschäftigen und mit Fragen zu Umwelt und Nachhaltigkeit. Zudem versuchen wir Verbindungen, Wechselwirkungen und Beziehungen zwischen diesen Phänomenen zu identifizieren. Wir evaluieren, formen und gruppieren, bis wir schließlich mehrere Bilder der Zukunft — so genannte Szenarien — bilden können. Die Zukunft wird durch diesen Prozess zu einem Bild geprägt, das durch verschieden Gruppendynamiken der beteiligten Experten geformt wird. Am Ende scheint dies damit ein ziemlich rationaler Prozess zu sein, bis jedoch jemand die Frage stellt, wie eigentlich die eigene Zukunft oder die Zukunft des eignen Unternehmens in fünf oder zehn Jahren aussehen könnte. Dann wird dieser sehr rationale Prozess persönlich und scheint sehr viel schwerer zu beantworten zu sein. Aber warum unterscheiden wir zwischen persönlicher und nicht-persönlicher Zukunft, und von welchen sind wir stärker berührt beziehungsweise welche der beiden ist eigentlich für uns leichter vorstellbar?
Durch die Verbindung dieser Beobachtungen, werde ich in diesem Beitrag die Praxis des Strategic Foresight aus drei verschiedenen Blickwinkeln beleuchten. Die drei Perspektiven sind zum einen der geschäftliche Kontext, der sozial-politische Kontext und schließlich der persönliche Kontext.

Strategic Foresight im geschaeftlichen Kontext

Die Zukunft wird von Unternehmen und Organisationen im Allgemeinen unterschätzt oder vernachlässigt. Manager, die im Namen der Aktionäre handeln, denken eher kurzfristig als sich mit langfristigen strategischen Fragen zu befassen (Van der Duin 2008). Der Kernwert der strategischen Vorausschau (Strategic Foresight) im geschäftlichen Kontext liegt jedoch darin, dass es Entscheidungsträger in die Lage versetzt, Marktbewegungen frühzeitig zu erkennen, und die Chance bieten, als First Mover, Pioneer oder Visionär auf dem Markt zu agieren (Vecchiato 2014). Heutzutage gelten Innovationen als die beste Strategie, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Dabei stehen Innovationen nicht nur für Produkte und Dienstleistungen, sondern auch dafür, wie Unternehmen agieren und wie sie sich von der Konkurrenz abheben (Van der Duin 2008).

Das Problem ist, dass Innovationen zeitaufwändig sind, was zu dem von Christensen (2013) definierten “Innovator’s Dilemma” führt. Er beschreibt das Dilemma, dass Unternehmen beschließen, sich zu lange an eine bestimmte Technologie zu klammern, die seit Jahren erfolgreich ist, anstatt in neue aufkommende Technologien zu investieren (Christensen 2013). Langfristig werden diese neuen Technologien jedoch die traditionellen Technologien überflüssig machen und nur wer rechtzeitig investiert hat, kann bei der Entwicklung der neuen Technologien mithalten. Leider bemerken Unternehmen diese Tatsache erst dann, wenn es meistens zu spät ist, um auf die neue Technologie umzusteigen (Van der Duin 2008). Strategische Vorausschau (Strategic Foresight) bietet Unternehmen daher die Möglichkeit, Pioneer-Möglichkeiten rechtzeitig zu identifizieren, um die eigenen Fähigkeiten zu verbessern und auf disruptive Technologien vorbereitet zu sein (Barney, Ketchen & Wright 2011). Die Zukunftsdenkweise mir ihren Methoden entwickelt dabei einen Mechanismus, der Unternehmen dabei unterstützt, schwache Signale zu erkennen, sie zu interpretieren und eine schnelle Reaktion einzuleiten (Rohrbeck & Schwarz 2013). Die Schwierigkeit in diesem Prozess besteht jedoch darin, Erwartungen und Überzeugungen zu reflektieren und zu überwinden, die durch eine meist traditionell geprägte Kultur des Unternehmens gefestigt sind. Daher müssen Unternehmen lernen, sich selbst, ihre Prozessen sowie Produkte und Dienstleistungen zu hinterfragen (Blackman & Henderson 2004).

Der entscheidende Erfolgsfaktor liegt folglich in der Umsetzung einer ganzheitlichen Zukunftsdenkweise und dessen Ausrichtung innerhalb der Prozesse und Werte eines Unternehmens und nicht in der alleinigen Durchführung einmaliger Projekte, die einem linearen Prozess folgen und einen definierten Endzeitpunkt haben (Sarpong, Maclean & Alexander 2013). Strategische Vorausschau muss zu einer “fortwährenden flexiblen organisatorischen Praxis werden, die in der alltäglichen Organisation, Unternehmensführung und Unternehmenskultur zum Tragen kommt” (Sarpong, Maclean & Alexander 2013, S.39). Dann kann eine Zukunftsdenkweise (Futures-Mindset) und die Anwendung von Strategic Foresight Methoden nicht nur zu einem Warn- und Immunsystem für die Organisation werden, sondern befähigt vielmehr dazu, eine bevorzugte Zukunft aktiv zu gestalten und in diese Richtung zu lenken.

Strategic Foresight im sozial-politischen Kontext

Im gesellschaftlich-politischen Kontext scheint Foresight sehr viel schwieriger zu sein, da es ungewohnt ist, sich Wissen über die Zukunft anzueignen, wenn nicht nur Technologie, sondern auch Menschen beteiligt sind. Im sozialen Kontext stellt sich also die Frage, ob bestimmte Vorhersagen oder Erwartungen an die Zukunft das Verhalten der Menschen beeinflussen können oder ob sie sich anders verhalten würden, wenn sie dieses bestimmte Bild der Zukunft nicht kennen würden (Van der Duin 2008). Oder mit anderen Worten, in welchem Maße hat die Zukunft einen Einfluss auf die Gegenwart? Van der Duin (2008) erwähnt, dass die Zukunft ihre Spuren in der Realität hinterlassen wird, wenn Menschen anfangen zu denken, dass etwas in der Zukunft real sein wird; dann existiert es folglich von diesem Moment an in der Gegenwart. Aus diesem Grund werden Bilder der Zukunft oder Szenarien als Gedankenexperimente betrachtet, die es uns ermöglichen, auf “Erinnerungen an die Zukunft” zurückzugreifen (Van der Heijden 2011).

Dieser Einfluss wirkt auch in die entgegengesetzte Richtung: Unsere gegenwärtigen Gedanken und Überzeugungen beeinflussen auch die Zukunft (Van der Duin 2008). Die Beziehung zwischen Gegenwart und Zukunft macht die Entwicklung von Zukunftsbildern jedoch nicht einfacher und führt folglich zu einer Verlagerung von der Vorhersage der Zukunft hin zur “Erforschung der Zukunft” (Van der Duin 2008).

Eine ähnliche Wirkung lässt sich im politischen Kontext der strategischen Vorausschau beobachten. Gestaltet der Staat die Zukunft, indem er Gesetze und Vorschriften festlegt, so wie die Regierung es in Deutschland versucht, die E-Mobilität durch Steuererleichterungen zu forcieren, oder ist der Staat heute nur noch ein Akteur und die Gesellschaft entscheidet, welche Zukunft sie akzeptieren will? Letztendlich kommt es auf die Überzeugungskraft der Politik an. Wenn die Gesellschaft den Rat der Regierung befolgt, wird sich ihre Zukunft als richtig erweisen und die bestätigte Vorhersagekraft wird sich selbst bestätigen (Van der Duin 2008). Nach Slaughter (1995) sollte das Zentrum der Zukunftsvisionen jedoch eher das menschliche Bewusstsein sein. Daher ist eine Verlagerung von einem technologischen Schwerpunkt hin zu einem menschlichen Wachstums- und Entwicklungsansatz erforderlich (Slaughter 1995).

Strategic Foresight im persoenlichen Kontext

Wie in der Einleitung erwähnt, scheinen wir persönliche und nicht-persönliche Zukünfte unterschiedlich einzuschätzen und unser Gehirn scheint zu differenzieren, wie wir diese Zukunftsbilder verarbeiten. Ein Beleg für diese Aussage wurde durch eine Gehirnstudie von D’Argembeau et al. (2010) erbracht. Die Studie besagt, dass mehrere Hirnregionen aktiviert werden, wenn sich die Teilnehmer persönliche Zukunftsereignisse vorstellen, im Vergleich zu Ereignissen, die nicht persönlich sind (D’Argembeau et al. 2010); keine Hirnregion wurde selektiv für nicht-persönliche Zukünfte aktiviert. Eine ähnliche Studie von Abraham, Schubotz und von Cramon (2008) kam zu dem Ergebnis, dass die Teilnehmer länger brauchten, um sich eine nicht-persönliche Zukunft vorzustellen, anstatt sich eine Zukunft mit persönlichen Informationen vorzustellen. Dies führt zu dem Ergebnis, dass es einfacher ist, sich eine persönliche Zukunft vorzustellen, als sich auf eine nicht-persönliche Zukunft zu beziehen. Indem man uns erlaubt, bestimmte Ereignisse vorzustellen, reisen wir mental in der Zeit (Jemala 2010). Dieses Gedankenexperiment hilft uns dabei, sich auf die Zukunft vorzubereiten, sich an sie anzupassen, aber gleichermaßen Zukunft als einen offen und generativ Gestaltungsraum anzusehen, in dem wir eine hohe Anzahl potenzieller Zukunftsszenarien entwerfen können (Jemala 2010). Doch obwohl wir in der Lage sind, uns unsere Zukunft vorzustellen, haben wir immer noch eine geringe Toleranz gegenüber auftretender Langeweile während wir auf die Zukunft warten (Ainslie 2007). In dem bekannten Marshmallow Expertiment sind vierjährige Kinder bereits in der Lage, sich ihre Zukunft selbst vorzustellen, haben aber große Schwierigkeiten damit, sich ein paar Minuten zu gedulden, um einen zweiten Marshmallow zu bekommen, obwohl sie bereits ziemlich leicht vorhersagen können, was passieren wird wenn sie den ersten voreilig essen (Mischel & Mischel 1987). Folglich beschreibt die mentale Zeitreise die Tatsache, sich in der Gegenwart ein Bild von der Zukunft vorzustellen, ist aber zudem abhängig von unseren gegenwärtigen emotionalen Standpunkt und dessen Auswirkungen, da unserer gegenwärtige Ungeduld und Langeweile letztendlich die Zukunft beeinflusst (Ainslie 2007). Daher müssen wir bedenken, dass das Bild der Zukunft von unserem Verhalten in der Gegenwart beeinflusst wird, aber zudem unsere gegenwärtigen Emotionen eine große Auswirkungen auf unsere zukünftige Ziele haben, beziehungsweise uns daran hindern können, diese zu erreichen (Atance & Meltzoff 2007).

Nach den Ergebnissen der Hirnforschung ist es einfacher, sich unsere eigene Zukunft vorzustellen als beispielsweise die Zukunft des Fernsehens. Aufgrund meiner persönlichen Erfahrung gibt es jedoch mehrere Faktoren, die berücksichtigt werden müssen. Meine These ist, dass die Zukunft umso leichter vorstellbar ist, je stabiler die Vergangenheit und die aktuelle Gegenwart sind. Eine Person, die ihr ganzes Leben in derselben Stadt gelebt hat und mehrere Jahre für dasselbe Unternehmen arbeitet, wird sich zum Beispiel eher vorstellen können, dass sie in den nächsten fünf Jahren ein Haus in dieser Stadt kauft und eine Familie gründet. Ist dieses Bild die einzig mögliche Zukunft für diese Person? — sicherlich nicht. Auch alle anderen Zukünfte sind möglich. Aufgrund vergangener Erfahrungen wird sich die Person jedoch mit diesem Bild der Zukunft recht wohl fühlen. Ich selbst hingegen habe nie länger als fünf Jahre am selben Ort gelebt, studiert, gearbeitet und mich dabei bereits in über fünf Ländern auf drei Kontinenten länger aufgehalten. Aus meiner bisherigen Erfahrung wären meine Bilder von der Zukunft recht vage, da ich eine sehr instabile Vergangenheit erlebt habe. Patienten mit Amnesie haben einen ähnlichen Effekt erlebt; sie sind zwar nicht in der Lage, bestimmte Erinnerungen aus ihrer Vergangenheit abzurufen, aber sie können sich ihre Zukunft nicht ohne weiteres vorstellen (Schacter & Addis 2007). Darüber hinaus hat die Hirnbildgebung gezeigt, dass sowohl das Erinnern an die Vergangenheit als auch das Vorstellen der Zukunft mit derselben ausgewählten Hirnaktivität assoziiert sind (Okuda et al. 2003). Es kann daher diskutiert werden, dass Menschen sich auf ihre vergangenen Erfahrungen verlassen, um sich ihre persönliche Zukunft vorzustellen (Schacter & Addis 2007). Je stabiler diese Erfahrungen sind, desto leichter oder bequemer können sie sich ihre Zukunft vorstellen.

Und schließlich, obwohl es schwieriger wird, sich eine persönliche Zukunft vorzustellen, wenn die Vergangenheit instabil war, hat die Anwendung einer Zukunftsdenkweise und Methoden der Voraussicht gezeigt, dass durch die Vorstellung mehrerer persönlicher Zukünfte ohnehin eine langfristig gewünschte Zukunft leichter erreicht werden kann (Slaughter 1995). Letztlich ist es wichtig, unsere Angst vor der Vorstellung einer persönlichen Zukunft zu überwinden, indem wir einfach offen sind, verschiedene Alternativen zu erkunden. Daher ist es immer einen Versuch wert, einen Schritt weiter in die Zukunft zu gehen.

Zusammenfassung

Strategische Voraussicht (Strategic Foresight) kann nicht mit dem Blick in die Glaskugel verglichen werden. Es handelt sich um einen systematischen Ansatz, “sich mit allen uns zur Verfügung stehenden Mitteln für die Zukunft zu öffnen, Ansichten über zukünftige Optionen zu entwickeln und sich dann zwischen ihnen zu entscheiden” (Slaughter 1995, S.1). Sich die Zukunft nicht vorzustellen, kann daher nur von Nachteil sein. Unternehmen erlangen Wettbewerbsvorteile, wenn sie in eine langfristige, zukunftsorientierte Denkweise (Futures Mindset) investieren. Die Einführung eines flexiblen Vorausschau-Prozesses, der schwache Signale und sich abzeichnende Trends ständig beobachtet, kann Innovationen schaffen. Und indem wir alternative Zukünfte abbilden, sind wir innerhalb von Unternehmen und Organisationen sogar in der Lage, die Zukunft zu unserem eigenen Nutzen zu gestalten. Darüber hinaus hat der gesellschaftliche Kontext gezeigt, dass wir ebenso in der Lage sind, die Zukunft zu gestalten, wie die Zukunft uns gestaltet. Es besteht ferner eine dauerhafte Beziehung zwischen der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft, die auch im “Zukunftsdreieck” (Inayatullah 2008) darstellbar ist.

 

Strategische Voraussicht (Strategic Foresight) kann nicht mit dem Blick in die Glaskugel verglichen werden. Es handelt sich um einen systematischen Ansatz, “sich mit allen uns zur Verfügung stehenden Mitteln für die Zukunft zu öffnen, Ansichten über zukünftige Optionen zu entwickeln und sich dann zwischen ihnen zu entscheiden” (Slaughter 1995, S.1). Sich die Zukunft nicht vorzustellen, kann daher nur von Nachteil sein. Unternehmen erlangen Wettbewerbsvorteile, wenn sie in eine langfristige, zukunftsorientierte Denkweise (Futures Mindset) investieren. Die Einführung eines flexiblen Vorausschau-Prozesses, der schwache Signale und sich abzeichnende Trends ständig beobachtet, kann Innovationen schaffen. Und indem wir alternative Zukünfte abbilden, sind wir innerhalb von Unternehmen und Organisationen sogar in der Lage, die Zukunft zu unserem eigenen Nutzen zu gestalten. Darüber hinaus hat der gesellschaftliche Kontext gezeigt, dass wir ebenso in der Lage sind, die Zukunft zu gestalten, wie die Zukunft uns gestaltet. Es besteht ferner eine dauerhafte Beziehung zwischen der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft, die auch im “Zukunftsdreieck” (Inayatullah 2008) darstellbar ist.

Und während wir die Erfahrungen der Vergangenheit als Quelle nutzen, um die Zukunft vorwegzunehmen, sind wir in genau dem Moment, in dem wir uns die Zukunft in der Gegenwart vorstellen, bereits auf dem Weg in diese Zukunft. Schließlich hat der persönliche Kontext gezeigt, dass wir in der Vorstellung der persönlichen Zukunft stärker und schneller betroffen sind als in der nicht-persönlichen. Je nach unserer Vergangenheit ist das Bild der Zukunft jedoch leichter oder schwerer zu zeichnen. Daher besteht die wichtigste Erkenntnis aus dieser Reflexion darin, dass, egal wie schwer es ist, sich die Zukunft vorzustellen, die Erforschung der Zukunft hat eine Vielzahl von Vorteilen. Natürlich kann sich die Vergangenheit zwar stark verändert haben, aber indem wir über mehrere alternative Zukünfte nachdenken, verringert sich die Unsicherheit und Komplexität in unserem Gedankenexperiment über die Zukunft. Die Vergangenheit ist geschehen und die Zukunft kann völlig anders aussehen. Die Zukunft sollte daher als eine Chance gesehen werden, die es wert ist, erkundet zu werden anstelle einer sich nähernden Bedrohung.

 

Literaturhinweise

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Atance, CM & Meltzoff, ‘How developmental science contributes to theories of future thinking’, Behavioral and Brain Sciences, vol. 30, no. 03, pp. 314–315.

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BBS News 2015, EU to back ‘boat-destroyer’ mission in, viewed 30th May 2015, <http://www.bbc.com/news/world-europe-32776688%3E.

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D’Argembeau, A, Stawarczyk, D, Majerus, S, Collette, F, Van der Linden, M, D, Maquet, P & Salmon, E 2010, ‘The neural basis of personal goal processing when envisioning future events’, Journal of cognitive neuroscience, vol. 22, no. 8, pp. 1701–1713.

Dator, J 2005, ‘Foreword’ in RA Slaughter, S Inayatullah & J Ramos (eds) The knowledge base of futures studies, 5 vols, CD-ROM, Professional, Foresight International, Brisbane.

Inayatullah, S 2008, ‘Six pillars: futures thinking for transforming’, foresight, vol. 10, no. 1, pp. 4–21.

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Mischel, HN & Mischel, W 1987, ‘The development of children’s knowledge of self-control strategies’, in Motivation, Intention, and Volition, Springer, pp. 321–336.

Okuda, J, Fujii, T, Ohtake, H, Tsukiura, T, Tanji, K, Suzuki, K, Kawashima, R, Fukuda, H, Itoh, M & Yamadori, A 2003, ‘Thinking of the future and past: The roles of the frontal pole and the medial temporal lobes’, Neuroimage, vol. 19, no. 4, pp. 1369–1380.

Rohrbeck, R & Schwarz, JO 2013, ‘The value contribution of strategic foresight: Insights from an empirical study of large European companies’, Technological Forecasting and Social Change, vol. 80, no. 8, pp. 1593–1606.

Sarpong, D, Maclean, M & Alexander, E 2013, ‘Organizing strategic foresight: A contextual practice of ‘ ’’, Futures, vol. 53, pp. 33–41.

Schacter, DL & Addis, DR 2007, ‘Constructive memory: the ghosts of past and future’, Nature, vol. 445, no. 7123, pp. 27–27.

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Van der Duin, P 2008, ‘The difficult future’, foresight, vol. 10, no. 5, pp. 50–59.

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Vecchiato, R 2014, ‘Creating value through foresight: First mover ad

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Voros, J 2003, ‘A generic foresight process framework’, foresight, vol. 5, no. 3, pp. 10–21.

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